VERSO L’AUTO-ORGANIZZAZIONE: LA “VISIONE” DI PAOLO ZANARIA

“Si dipende da ciò che non puoi governare, come a volte da una malattia ma non da un’azienda o da un capo, perché tutti siamo liberi di scegliere…Siamo tutti persone libere”.

Con queste parole, Paolo Zanaria, Founding partner e CEO di Thenewway che ho avuto il piacere di incontrare alcune settimane fa, mi spiega perché ha “scelto” di eliminare la parola “dipendente” dal suo dizionario. 

Paolo è una persona ispirata da grandi principi, che ha scelto di investire energie fisiche e mentali nel ridefinire lo spirito e l’organizzazione della sua azienda in base ad una visione dell’essere umano ben precisa. Non è stato un percorso facile, né a livello umano né professionale. Ma come sappiamo, nel momento in cui riusciamo ad allineare il nostro fare quotidiano con i nostri valori più profondi, allora riusciamo anche ad accedere a risorse interiori quasi infinite.

Come nel migliore Storytelling due sono stati i momenti decisivi che hanno favorito l’emergere del suo pensiero che a tutt’oggi, in Italia, potremmo definire “rivoluzionario” non tanto nella teoria quanto nella pratica. Il primo episodio è rappresentato da una conversazione con il figlio quando aveva ventuno anni: “Ricordo che mi disse ‘Papà, ma Thenewway non è una società: è una piattaforma’, ed io ho pensato che aveva ragione. Ho spazi, attrezzature, conoscenze…C’è qualcosa allora che mi impedisce di dire ai miei collaboratori ‘Immedesimatevi nel fatto che io vi stia noleggiando uno spazio, all’interno della mia azienda, in cui vi offro la possibilità di esprimere appieno la vostra professionalità?”.

Il secondo momento che, come direbbe G.Freytag, porta al Climax della storia è stato quando pochi anni fa “Mio fratello mi ha detto che sognava un’azienda unica, diversa da quelle tradizionali. Ed io ho detto ok, facciamola. Mi sono svegliato ed ho capito che tutto quello che avevo pensato fino a quel momento non dovevo buttarlo via ma dovevo reinventarlo perché le regole del gioco ormai sono completamente diverse”. 

Per un certo periodo di tempo Paolo si era allontanato dalla guida operativa dell’organizzazione poi, quando si è reso conto che non rispecchiava più il suo modo di essere, di pensare, di guardare a se stesso ed all’altro, ha deciso di “tornare”. Era il 2015. 

Al suo rientro sceglie sapientemente di osservare prima ancora di agire. Poi, ne 2017, compie i primi passi verso la realizzazione del suo sogno di trasformare Thenewway in un luogo in cui le persone siano chiamate innanzitutto ad esprimere appieno se stesse. E’ il momento del “Change for Great”, parole scelte con cura per condividere la sua idea di cambiamento con tutti i membri dell’organizzazione. E’ vero, alcuni di voi penseranno che stiamo parlando di un cambiamento che parte dal singolo, possiamo anche aggiungere dall’alto, ma è anche vero che per definizione l’“ispirare” presuppone il riferimento a qualcosa di interno a noi che riesce a coinvolgere chi ci è accanto. Saranno quindi forse gli step successivi di questo processo a meritare una riflessione più approfondita ed altrettanto interessante in merito.

Come molti di noi sanno, il ventunesimo secolo rappresenta uno spartiacque nel mondo delle risorse umane. Per la prima volta, infatti, compaiono e coesistono ben quattro generazioni diverse tra le pareti degli uffici. Thenewway, in questo, non rappresenta una eccezione. E così Paolo decide di partire mettendo a fuoco il tema del dialogo intergenerazionale “perché il cambiamento è primariamente legato alle persone”. Si rivolge quindi ai senior dicendogli: “Le persone ‘old’ se gli metti una ‘g’ davanti, sono ‘gold’ ma ognuno deve impegnarsi per questo”. Dall’altra inizia ad affidare nuovi incarichi ai junior ed ai neo assunti, incarichi che sottolinea difficilmente alla loro età gli verrebbero assegnati in altri contesti aziendali.

Certo, la delega a volte può rivelarsi un boomerang perché non sempre le persone si sentono pronte a ricoprire certi ruoli o a svolgere certe attività. Capita persino che la delega sia vissuta soltanto come un alleggerimento del carico di lavoro da parte del responsabile piuttosto che come un segnale di fiducia. Per questo Paolo anziché continuare ad assegnare singole attività da monitorare e riportare ai superiori, ha iniziato a dire: “Tu intanto fai…Quello che fa parte della tua bravura è anche capire cosa puoi fare e fin dove puoi arrivare, laddove tu pensi di non arrivare qui c’è la totale disponibilità…Perché il timore non fa parte della professionalità”. La sua opinione, quindi, è che i junior debbano imparare, innanzitutto, ad assumersi delle responsabilità, in primis quella di crescere perché, come dice Paolo, “C’è una cosa che sta davanti ai valori in una azienda, ed è il proposito, ed il nostro proposito è la crescita”.

Proposito, crescita, autonomia, responsabilità sono solo alcune delle parole che riecheggiano nella mia mente mentre ascolto le sue parole. Scherzando gli dico: “Non mi dire che non hai mai letto nulla di S.Sinek, di F.Laloux o sul Management 3.0 o su Holacracy…”. La risposta è no. Perché come mi ha detto all’inizio del nostro incontro, la sua esigenza, la sua visione del cambiamento è nata soprattutto da “sensazioni particolari personali”, intime. Perché, aggiungo io, possiamo leggere il libro migliore o ascoltare il consiglio più utile del mondo, ma la vera differenza in ciò che ci portiamo a casa risiede nella nostra capacità di essere pronti a coglierlo. Che si tratti di vita personale o professionale (ed a mio parere è impossibile scinderle) un cambiamento non deriva mai solo ed unicamente dall’esterno, anche se a volte può sembrare così. Il cambiamento può nascere solo dentro di noi e poi magari rispecchiarsi nelle parole di un libro o in quelle di un consulente o di un amico. 

Certo è che parlare di cultura del “Perché” in chi come me è appassionato di queste tematiche, non può che delineare i contorni di modelli di riferimento ben precisi, basti pensare ad esempio al già citato S.Sinek. Ciò porterà così qualcuno ad una riflessione in parte già accennata poco fa.

Se vogliamo dar vita ad una azienda in cui le persone sono “responsabili delle loro azioni”, quindi motivate, proattive, non possiamo prescindere dalla condivisione dei valori, quindi dalla definizione del cosiddetto “proposito evolutivo”, come direbbe appunto F.Laloux e come accennava Paolo. In questo vi è comunque una differenza sostanziale tra l’approccio delineato dal primo – o anche quello descritto da J.Appelo – e quello di Paolo vale a dire nel “come”, nel processo di costruzione del proposito, un processo che nel primo caso è fondamentalmente e prevalentemente orizzontale. 

Per questa ragione ad un certo punto chiedo a Paolo cosa ne pensi del fatto che alcune persone possano non sentirsi pronte per il cambiamento da lui proposto. Penso, ad esempio, al Coaching, al fatto che esso mira proprio a sostenere il coachee nell’acquisizione di autonomia, di capacità di scelta, di responsabilità consapevole delle proprie azioni. Ed al fatto che da Coach a volte incontro persone che semplicemente non sono pronte ad assumere un altro punto di vista, a diventare “protagonisti attivi” delle loro difficoltà. 

Su questo, in qualche modo, Paolo conviene con me dicendomi: “Due anni fa la mentalità prevalente in Thenewway era quella dell’aspettativa, quella del ‘ma non mi era stato detto’, ‘ma non mi era stato chiesto’. Io mi aspetto che alcune persone restino ‘sedute’ nel loro guscio e vadano avanti come hanno fatto fino ad oggi…Mi aspetto anche totale smarrimento da parte di chi ha la maggiore seniority ma è una questione non di Thenewway, non mia, ma di sopravvivenza nel mondo del lavoro”.

Proviamo allora a sintetizzare come e cosa Paolo ha realizzato finora nella sua azienda con lo sguardo al futuro del lavoro.

Autogestione del tempo. Come dice lui, in Thenewway non ci sono “esecutori”. In linea con una visione “positiva” dell’essere umano – vale a dire come fondamentalmente orientato alla responsabilità e proattività laddove inserito in un contesto professionale favorevole alla piena espressione e realizzazione di sé – in Thenewway le persone possono lavorare dove e quando vogliono. L’attribuzione di obiettivi di business non scompare del tutto ovviamente ma i collaboratori possono scegliere se lavorare in ufficio o altrove in totale autogestione: l’importante è condividere questa informazione con i colleghi. Le parole “recupero” e “straordinario” sembrano così lasciare spazio a quelle di “autonomia” ed “auto-organizzazione”.

Cultura dello spazio. Sin dall’inizio, Paolo, ha avuto la sensibilità di comprendere che un cambiamento organizzativo ispirato da certi principi non può che passare anche attraverso una rimodulazione degli spazi interni in funzione di essi. Oggi si parla tanto di workplace design/redesign ed in questo Thenewway non è stata da meno. Sono stati quindi ridefinite e riallestite le stanze e prossimamente saranno introdotte anche alcune quiet room. L’obiettivo è quello di superare il concetto di work-station pre assegnata dando a tutti la possibilità di aprire il loro pc e sedersi dove vogliono favorendo così, allo stesso tempo, un proficuo dialogo intergenerazionale ed interfunzionale. 

Power House. Poco prima di Natale Paolo ha creato dodici Management Team sulla base di dodici responsabilità (Business, Qualità della vita dei dipendenti, Digitalizzazione etc.). Ogni squadra è costituita da un responsabile ed almeno un rappresentante per ciascuna divisione. La finalità è quella di coinvolgere tutti i collaboratori nel processo di crescita aziendale facendo in modo che ogni Power-House individui un obiettivo da cui derivare delle power-action vale a dire dei benefici concreti anche per le altre. La parola “power” non è stata scelta a caso: il riferimento è al potere che ciascuna persona ha e può esprimere in azienda – come nella vita – ad una modalità di collaborazione detta di “smile working” (un marchio che Paolo ha anche registrato e di cui spero avrò modo di conoscerne più a fondo le caratteristiche).

Ruolo ed obiettivi vs job description. Credo che Paolo non si dispiacerà se mi permetto di usare qui un termine da lui mai proferito. Lo scopo è solo quello di evidenziare ulteriori similarità tra il suo approccio e quello delineato da altri autori di cui ho già accennato poco fa ed in altri post. Quando Paolo mi parla di “ruoli” e “Power House” mi tornano in mente i cosiddetti “cerchi” descritti da B.J. Robertson in “Holacracy”. 

Ad ogni Management Team viene, infatti, affidato un obiettivo ed indicati dei ruoli ma non delle attività o delle strategie specifiche. Sarà quindi il team stesso, o “cerchio”, a definire tempi e modalità attraverso i quali raggiungere quel dato obiettivo.

Stipendi più alti rispetto alla concorrenza. In Thenewway le persone vengono selezionate in funzione del loro valore, reale e potenziale. L’idea quindi è di dare un messaggio chiaro soprattutto ai neoassunti: “Se sei qui, non è un caso, è perché crediamo in te e nelle tue potenzialità ed è giusto riconoscerle”. 

Ma il sogno di Paolo è ancora più grande perché si augura che a fine anno le persone vadano da lui dichiarando il proprio valore, anche economico, e siano capaci di avviare così un dialogo franco e schietto con lui anche in merito alla questione compensi. Chissà che ciò non rappresenti un passo verso una riorganizzazione in senso Teal dove questo tipo di confronto è continuo ed il sistema retributivo è co-costruito a livello orizzontale.

Intanto, in bocca al lupo e grazie, Paolo, per avermi dato l’occasione di raccontare questa esperienza di cui credo possano beneficiare anche altre aziende sapendo che è davvero possibile “scegliere” di cercare di realizzare una organizzazione “diversa”, che aspira a “crescere” in ogni senso, o come direbbe Laloux, ad evolvere continuamente.