HOLACRACY: RESPONS-ABILITA’ O REGOLE?

Come sottolinea B.J. Robertson in “Holacracy”, il corpo umano è fatto di cellule interdipendenti, auto-organizzate, “responsabili”. Se per funzionare correttamente e far fronte agli imprevisti dovesse sempre processare le informazioni a livello centrale, molto probabilmente non funzionerebbe così bene. Pensiamo anche solo alla comparsa di una banale infiammazione: se prima di scendere in campo i globuli bianchi dovessero ogni volta ricevere autorizzazioni ed indicazioni “dall’alto”, credo che a quest’ora saremmo tutti perennemente ammalati.

Secondo Robertson la biologia dell’essere umano rappresenta un perfetto esempio di organizzazione olarchica vale a dire di “governance (-cracy, “-crazia”) attuata da una olarchia organizzativa (Hola-).

Mentre scorrevo le prime pagine del libro mi sono chiesta: se il nostro corpo ha trovato in questo modello organizzativo quello più funzionale alla sua sopravvivenza ed evoluzione, come è possibile che oggi la maggior parte delle aziende funzionino “bene” basandosi invece su un modello prettamente gerarchico, piramidale? 

D’altra parte, come sottolineato in un altro post esistono organizzazioni aziendali di successo, come ad esempio Patagonia, Gore-Tex, Morning Star, che hanno scelto un modello organizzativo completamente diverso da quello “tradizionale”, un modello basato su premesse, su una visione dell’essere umano, assai differente.

Nel suo libro F.Laloux ci descrive, infatti, aziende che partono dalla necessità di creare, scoprire, condividere innanzitutto un proposito evolutivo in linea con la necessità di favorire una piena realizzazione di sé anche in ambito professionale degli individui che vi appartengono. E ciò non può che avvenire in assenza di gerarchie piramidali attraverso un modello di funzionamento auto-organizzato fatto di persone, di team, interdipendenti ed estremamente dinamici. Come scriveva all’inizio Robertson…

Nelle organizzazioni “holacratiche” di quest’ultimo, infatti, similmente a quelle Teal, tutto il potere passa dalle mani del CEO ad un processo. Poi però Robertson aggiunge: “si passa ad un sistema di regole completamente nuovo”.

Ed è qui che inizia a prendere forma la mia riflessione.

E’ questo sistema di regole in linea con una visione dell’essere umano inteso come “respons-abile”, capace di auto-organizzarsi, un po’ come le cellule del corpo umano? 

Per spiegare il mio dubbio devo purtroppo aggiungere alcuni fastidiosi dettagli. 

In un’organizzazione holacratica l’assegnazione di autorità e responsabilità è “resa possibile da un processo continuo di governance”. Per costituzione sono quindi previste regolari “riunioni di governance” al fine di creare, modificare, rimuovere dei ruoli, dei sotto cerchi, delle policy che regolamentano i domini dei sottocerchi, nonché per eleggere facilitatore, segretario e rep link. Lo so, è complicato ma ruoli, rep link, segretario, sotto-cerchi e così via sono tutti termini che troverete ampiamente descritti nel libro. Perdonate, quindi, se vi chiedo un piccolo sforzo tralasciandone qui la spiegazione per entrare nel merito di questo tipo di meeting.  

Tutte le riunioni di governance si aprono con la cosiddetta fase di “Check” nel corso della quale i partecipanti dichiarano cosa ha catturato la loro attenzione poco prima di entrare. Possono essere questioni personali ma anche di lavoro. In questa prima fase non c’è un vero e proprio dialogo: ognuno dice la sua. Diciamo che ci si ascolta, e sottolineo il “diciamo” dal momento che, come molti sanno, l’ascolto per me non è fatto di solo silenzio. Per quello basta avere due orecchie…

Alla fase di Check segue l’esame delle questioni amministrative, quindi, si passa alla “Creazione dell’Agenda del giorno”. Sì perché l’agenda viene costruita di volta in volta sulla base delle “tensioni” percepite dai partecipanti (tensione intesa come “indice che segnala in che modo l’organizzazione potrebbe evolvere per esprimere meglio suo proposito”) e ciò rappresenta certamente un elemento di forte novità rispetto alle classiche riunioni a cui tutti noi siamo abituati. Chiunque può descrivere una eventuale tensione percepita ma può rappresentarla con una, due parole al massimo.Creata l’agenda si passa all’elaborazione delle stessa tramite un “processo decisionale integrativo”. Provo a fare un esempio. 

Mettiamo che sia io a presentare una tensione. E’ il mio turno e mentre parlo tutti devono restare in silenzio. Non c’è alcun dialogo. Quindi descrivo tensione ed eventuale strategia risolutiva.

Poco dopo, nella cosiddetta “fase delle domande di chiarificazione”, tutti possono fare delle domande ma al solo scopo di esplorare la tensione e raccogliere ulteriori informazioni in merito alla tensione stessa od alla eventuale proposta di risoluzione da me avanzata. 

Ognuno fa una domanda. Io rispondo. Nessun altro tipo di scambio è ammesso. Punto. Si continua il giro. 

Entriamo così nella cosiddetta fase delle “Reazioni”: tutti devono esprimere solo un commento positivo o negativo (ad es. “ottima idea”, “pessima idea”) ma nulla di più. Io resto quindi in silenzio. Sento di sicuro: chissà se ascolto…Terminata anche questa fase posso decidere se chiarire ulteriormente e/o modificare la mia proposta senza che nessuno possa dire altro o interagire con me.

Fase successiva: “Obiezioni”. Il facilitatore chiede a tutti se ci sono ragioni per cui adottando la proposta si rechi un qualche danno al “cerchio”. Le obiezioni vengono annotate, senza essere discusse. Ed eccoci così nella fase di “Integrazione”: ogni votla parlano solo obiettore e proponente per creare una proposta modificata.La riunione si conclude, quindi, con un “Closing Round” vale a dire un semplice commento su come è andato il meeting.

Ora, che questo tipo di riunione contribuisca ad una forte chiarezza organizzativa e diminuisca il carico ai vertici aumentando il livello di partecipazione dei livelli inferiori, non vi è alcun dubbio.

Ma se e quanto sono espressione di una visione “positiva” – lasciatemela definire anche “Teal” – dell’essere umano dove al primo posto vi è la scoperta e realizzazione di un “proposito”?

Tutte queste regole consentono davvero una piena realizzazione di sé anche in ambito professionale? I dipendenti partecipano “respons-abil-mente” a queste riunioni?

A mio parere il processo è fin troppo codificato e o si seguono in modo rigoroso le regole descritte, oppure, come dice lo stesso Robertson, il processo non funziona… 

Ma allora, di nuovo, dov’è la piena espressione di sé in una riunione di governance che tiene rigorosamente fuori qualsiasi sfumatura emotiva? Cosa se ne fa Robertson della nostra complessità cognitivo-emotiva e del nostro sistema limbico?

Sarà per questo che forse preferisco il processo di “Comunicazione diretta e raggiungimento degli accordi” applicato in Morning Star ed il fatto che la maggior parte delle organizzazioni Teal formino tutti i loro dipendenti sulla Comunicazione Non violenta dove il “come mi sento” ed il “di cosa ho bisogno” rappresentano dei passaggi chiave per risolvere i conflitti ed integrare punti di vista diversi.

Ho la sensazione – che ovviamente può essere errata – che il processo descritto da Robertson tenda ad azzerare ogni possibilità di autentico confronto interpersonale. Ma se così fosse allora ciò significherebbe ignorare anche quanto ormai è Scienza o meglio Neuroscienza: “Non solo non esiste un pensiero libero da emozione (…) ma le emozioni ci aiutano a pensare meglio” (A.Damasio), e a comunicare, e a prendere decisioni “integrative”, aggiungo io. 

Vi lascio quindi con alcuni miei interrogativi.

Le riunioni di governance sono realmente “integrative”? Si può davvero passare “dall’’organizzare persone all’organizzare ruoli e funzioni” come dice Robertson? 

Come sempre mi piacerebbe conoscere riflessioni ed opinioni diverse in merito, soprattutto di chi magari ha già approfondito e sperimentato questo approccio.