DECAHTLON: VALORI E CAMBIAMENTO

Uno dei lati positivi del lavoro di Trainer è l’opportunità che mi regala di incontrare persone dalle storie personali e professionali estremamente interessanti. E’ nata così una breve intervista a Giancarla Valagussa – Project Manager di Decathlon – proprio a valle di un corso erogato mesi fa. 

Durante la sessione formativa ho scoperto casualmente che a partire dal 2015 l’azienda francese ha avviato un processo di trasformazione profonda. Come sosteneva J.P.Kotter già nell’ormai lontano 1996circa il 70% dei processi di change management è destinato a fallire a causa della mancata condivisione del senso di urgenza del cambiamento stesso. Anche nella mia esperienza, la maggior parte delle volte il top management decide come e dove cambiare, quindi comunica le decisioni prese. Nel peggiore dei casi manca addirittura questa comunicazione: nascono i rumors, i cambiamenti precedono le comunicazioni ufficiali e le persone si ritrovano in una “nuova azienda” (o a volte, ahimè, neppure ci si ritrovano…) senza che nessuno li abbia informati con i dovuti tempi e modalità.

In che modo Decathlon differisce dalle altre aziende nella gestione del processo di cambiamento?Come ha proposto e sta realizzando questo percorso così da riuscire a coinvolgere profondamente anche una sua dipendente?

Non era tanto il “cosa” Giancarla aveva accennato durante il training ad avermi colpito, quanto piuttosto il “modo” in cui lo aveva fatto. E si sa, nella comunicazione le emozioni contano molto. Non credo quindi sia un caso se, nella successiva intervista, sia partita dal lavoro svolto in Decathlon proprio sui “valori”. Mi spiega come “Freedom Inc” di Isaac Getz e l’altrettanto splendido libro “Reinventare le organizzazioni” di F. Laloux siano state non solo letture ispiratrici ma anche i principali riferimenti teorico-pratici del processo stesso di riorganizzazione.  

Sia prima che durante tale percorso (tuttora attivo) sono stati via via definiti e condivisi quattro valori tra cui “responsabilità” ed “autenticità”, principi guida trasversali del lavoro in Decathlon e specchio fedele dei testi sopra accennati. Giancarla mi racconta che da sempre esiste in azienda un training denominato “Valori e Volontà” durante il quale i dipendenti sono chiamati a riflettere sul personale allineamento rispetto ai valori aziendali, sul proprio “purpose” e sul modo in cui esso si riflette nel ruolo di responsabilità ricoperto in azienda. Inizialmente destinato ai manager oggi dura due giorni con la precisa volontà di aprirlo a tutti i collaboratori.

I più – me compresa – probabilmente si chiederanno ancora: valori, vision, mission, sono stati davvero condivisi, diffusi, partecipatiin Decathlon? 

Spesso entrando in azienda troviamo poster magnifici sui valori aziendali: ma quante volte ci capita di “sentirli” davvero vivi anche nelle persone che incontriamo in aula o nei corridoi? 

Nell’approfondire questo tema così delicato Giancarla mi racconta di uno speech iniziale tenuto dall’A.D. del Gruppo nel 2015 all’avvio ufficiale dell’intero processo. E’ stato un discorso aperto a tutti in cui lo stesso A.D. ha invitato la platea a porgli qualsiasi tipo di domanda (nel suo libro, Laloux, ci racconta di come la trasparenza sia uno dei capisaldi delle organizzazioni Teal – anche Agili aggiungo io). Ed è così che a domanda diretta sullo stipendio percepito non ha avuto alcuna esitazione nel rispondere chiaramente. 

In questa prima fase di cambiamento sono poi stati istituiti i cosiddetti“Liberation Day”, meeting nazionali ed internazionali nel corso dei quali 100-200 dipendenti si sono incontrati per riflettere e discutere, in gruppo ed in coppia, sui valori personali. Come dice Laloux, il proposito fa la differenza. Perché per avere persone motivate occorre creare un contesto in cui possano esprimere liberamente se stesse rispondendo così al loro “perché”. Anche J.Appelo, pur con sfumature diverse, sottolinea questo concetto affermando che il ruolo del manager è quello di “managing the system not the people”. 

Ma torniamo a Decathlon. E’ vero, in prima istanza è stato il top management a selezionare alcuni valori ma a ciò – diversamente da quanto accade in altre aziende – è seguito un “autentico” coinvolgimento partecipativo della maggior parte dei membri dell’organizzazione. Giancarla mi racconta, ad esempio, del percorso “Attore della trasformazione”, della durata di circa dieci giorni, in cui le persone vengono supportate nel riflettere e rimettere in discussione alcune convinzioni personali e nel mettere a fuoco il modo in cui, da attori-protagonisti, grazie ad esse possono contribuire attivamente al processo di trasformazione in atto.

A proposito di convinzioni, da sempre credo che solo a partire da una nuova convinzione possano nascere comportamenti autenticamente diversi e responsabili (come il coaching insegna e testimonia). Non è un caso quindi che in Decathlon il coaching sia stato introdotto in maniera sistematica ed approfondita. Giancarla ci tiene giustamente a precisare che l’obiettivo di questi training non è quello di “trasformare i manager in coach professionisti quanto di rendere più umano l’approccio del manager…aiutarlo ad assumere una postura di accoglienza” che ben si allinea con gli altri corsi sulla comunicazione non violenta di L.Rosenberg erogati in azienda.

Potrei scrivere molto altro sull’esperienza raccontata da Giancarla. Chiudo sottolineando che quanto mi ha accennato ha visto l’attuazione in parallelo anche di una serie di cambiamenti a livello operativo come, ad esempio, l’introduzione delle “review dei salari” grazie alle quali è possibile proporre la revisione bottom-up del proprio stipendio. 

Come dice Giancarla: “stiamo parlando di una azienda dove prima ogni cosa era controllo e micromanagement”. La sua testimonianza ci dimostra quindi che, come per l’Agile, affinché un cambiamento organizzativo sia efficace e duraturo occorre partire innanzitutto dal mindset, dal “profondo”, da valori e convinzioni in modo attivo e partecipativo. Per rendere percorribile una nuova direzione-visione in azienda è indispensabile coinvolgere tutti i membri dell’organizzazione rendendoli attori-protagonisti del cambiamento indipendentemente da ruolo e funzione ricoperti.   

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