“IT’S ALL ABOUT JOY”

Questa la dichiarazione principale che trovate atterrando sulla home page dell’azienda Menlo Innovations. 

Avevo letto di questa società nel bel libro di S.Denning “The Age of Agile” che vi suggerisco di approfondire quando avrete tempo…magari in vacanza (il libro è abbastanza denso e consistente). Mi avevano colpito alcune cose ed in particolare una che vorrei brevemente condividere qui.

Spesso mi sono chiesta: quando parliamo di Agile, Lean o “similari”, dove collochiamo il concetto di “proposito evolutivo”, come lo definirebbe F.Laloux? Che fine fanno i valori, le ragioni più personali, il “perché” del lavoro, dell’esistenza dell’azienda stessa?

Navigando su internet alla ricerca di altre informazioni su Menlo mi sono resa conto che come sempre “one size does not fit all”. 

Cosa intendo?

Che anche sotto il cappello dell’Agile troviamo aziende dalle esperienze ed impostazioni a volte assai diverse. Per definizione, infatti, l’Agile è un mindset pertanto quelle strutture, quei processi che funzionano in una certa organizzazione non necessariamente funzionano in modo altrettanto efficace in un’altra. 

Non solo. Ognuna di queste aziende pone una attenzione diversa e con modalità differenti anche alla questione “meaningful work”. Cerco di spiegarmi meglio. In Spotify, o ad esempio nella spesso citata Amazon, non mi sembra vi sia un focus particolare sul “benessere” delle persone così come invece appare esplicito in Menlo o nelle organizzazioni propriamente dette Teal.

Come afferma R.Sheridan, CEO di Menlo: “we want to produce joy in the world with our work (…) a workplace that generates joy both for those doing work (software developers), for those whom the work is being done (clients), and for those who will one day use the results of the labor (the end-user)”.

A monte di quello che definisco sinteticamente come “Approccio Menlo” vi è quindi la convinzione che parlare di “cliente-centered” o di continuo rilascio di valore per il cliente non può prescindere dal fatto che le persone che lavorano in azienda sono esse stesse dei “clienti”, aggiungerei da trattare con “cura”. Il valore, o la “gioia” come direbbe Sheridan, che si intende offrire all’utilizzatore finale non può cioè che partire dalla “gioia” del personale che lavora all’interno dell’organizzazione.

Interessante poi la modalità utilizzata dal CEO e considerata necessaria per riuscire ad introdurre libertà, autonomia e collaborazione. In estrema sintesi si parla di una sorta di “tirannia volta ad eliminare qualsiasi forma di ambiguità”, una tirannia cioè al servizio della creazione di un contesto organizzativo facilitante un modo di lavorare agile. In questo senso: “Collaboration is not an optional”.

Ma come è riuscito a creare un’azienda la cui mission “is to end human suffering in the world as it relates to technology”? 

Non voglio entrare adesso nel dettaglio delle varie pratiche sviluppate quanto piuttosto proporvene un breve elenco di spero facile lettura.

1. Creazione di team “instabili”.In pratica i team durano circa una settimana. Questo permette di svincolare qualsiasi tipo di progetto dal dipendere dalla presenza e disponibilità continuativa di tutti i membri. Le persone, ad esempio, prendono dei giorni di malattia, delle ferie (come tra poco anche noi!). Perché non ovviare allora a questa fonte di incertezza riducendo gli sprint e rendendo la composizione dei team più dinamica?
2. Speed date hiring. E’ vero, di questo se ne parla anche in altre aziende. In pratica si tratta di prestare non troppa attenzione alle competenze tecniche acquisite dal candidato quanto di lasciare alla “convivenza inziale” diretta con il futuro team di lavoro la scelta finale del candidato. Solo una conoscenza diretta, sul campo, può infatti permettere di capire a tutti – team e candidato – se si compatibili in termini di cultura, sistema valoriale e motivazionale.
3. Work in pair. Diversamente da quanto molti potrebbero pensare, lavorare in due su uno stesso task non rallenta anzi accelera e migliora la performance. In Menlo il concetto di stewardship prevale quindi su quello più tradizionale di ownership.
4. High-tech anthropoligist. Piuttosto che investire del tempo nel redigere lunghi e minuziosi manuali di uso per il software rilasciato, per prassi l’azienda svolge una vera e propria  analisi antropologica del cliente così da cogliere non solo i suoi principali comportamenti ed abitudini ma anche il suo vocabolario, i suo timori, i suoi desideri. In pratica utilizzano lo user experience design per rendere il prodotto perfettamente comprensibile per l’utilizzatore finale.

Ovviamente queste sono solo alcune delle pratiche che vengono applicata e che rendono Menlo un business case interessante. Ciò che mi preme sottolineare ancora una volta è che tutto questo nasce da una visione, da una cultura, da un modo di lavorare dove “they all aim toward a single goal: joy”.

Cosa ne pensate?