In ambito Agile si parla spesso di retrospective. Nel libro “Lift off-start and sustain successful agile teams”, Larsen and Nies ci propongono anche una analisi prospettiva di facile creazione ed immediata utilità (il testo in realtà affronta il tema spinoso dell’agile team project chartering che invito ad esplorare partendo anche da qui.
Obiettivo della prospective analysis così come da loro proposta – ci perdonino le autrici per l’estrema sintesi – è costruire una matrice probabilità-impatto capace di rappresentare tutti le assunzioni dei membri del team rispetto a possibili futuri rischi ed opportunità del lavoro di squadra. Spesso, soprattutto in azienda, le persone sono portate a guardare al bicchiere mezzo vuoto, pertanto Larsen e Nies suggeriscono di porre particolare attenzione soprattutto in fase iniziale, anche alla facilitazione dell’emergere di assunzioni positive (es “tutti riceveranno bonus”, “completeremo il progetto due mesi prima della scadenza”).
Come si traduce in concreto questa analisi?
Riuniti in coppe chiediamo ai partecipanti di indicare il maggior numero di eventi che ritengono possano accadere nei prossimi due o tre mesi. Ricordiamoci che l’obiettivo è quello di generare il maggior numero di idee. Come in qualsiasi processo agile sarà infatti una successiva clusterizzazione, quindi prioritizzazione a rendere più snello e qualitativamente significativo il materiale raccolto. Per facilitare la produzione di idee creative, sfruttiamo alcune tecniche di brainstorming come ad esempio il role storming o il figure storming. Facciamo in modo che tutti i membri del team esprimano i loro timori e desideri attraverso la definizione di uno scenario fatto di molteplici eventi possibili, sia positivi che negativi, a breve e medio termine.
Le autrici consigliano di richiedere almeno 4-7 contributi in tal senso che verranno riportati su dei post it, reali o virtuali che siano, e successivamente disposti su una classica matrice di impatto-probabilità.
A questo punto dopo aver clusterizzato le varie proposte, è il momento di valutare ciascuna di esse sulle due dimensioni di impatto e probabilità. Chiediamo allora: “Su una scala che va da -3 a +3, qual è l’impatto dell’evento?”, “Su una scala che va dal ‘molto probabilmente non succederà’ al ‘molto probabilmente succederà’, quale è la probabilità che tale evento si verifichi?
Arriviamo così al momento della discussione e del piano di azione. Il team si concentra prima di tutto sugli eventi più probabili e dall’impatto più sfavorevole mettendo a fuoco strategie preventive. La discussione prosegue sugli eventi molto probabili e molto positivi con l’obiettivo finale di individuare il modo in cui trarne vantaggio.
A seguire il focus si sposta sugli eventi plausibili e dall’impatto molto positivo cercando quindi di capire in che modo renderli non solo probabili ma abbastanza certi. Infine, ci si può chiedere se e quanto sia utile per il team affrontare anche la questione degli eventi poco probabili e poco sfavorevoli lasciando come sempre al gruppo la decisione ultima in merito.
Last but not least, per ciascun evento discusso sarà importante individuare gli eventuali trigger in modo da poterli riconoscere per tempo ed adattare il processo di conseguenza.
Importante sarà poi rivedere in itinere la matrice come la logica inspect ed adapt ci insegna.
Giorgia Pizzuti 
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