Da soft skills trainer mi sono sempre interrogata sull’efficacia di quella che definisco “formazione forzata” vale a dire di quella situazione in cui i partecipanti sono caldamente invitati dall’azienda a partecipare ad un corso che però non hanno scelto né hanno alcun interesse a fare.
Sono sempre stata convinta che soltanto la motivazione interna è in grado di offrire i migliori risultati ed il massimo benessere personale, professionale ed organizzativo.E’ per questo che negli ultimi anni mi sono sempre più avvicinata alle organizzazioni Teal, alla Team ownership, a Sociocracy, all’Agile, insomma ad un mondo (chiamatelo mindset o come volete) in cui l’essere umano è al centro e la struttura dell’organizzazione si muove a partire innanzitutto da un paradigma di autonomia condivisa.
Il dialogo tra motivazione e sviluppo delle competenze mi è quindi sempre stato caro sia nel ruolo di formatore che di coach. Oggi, con il dilagare dei remote meeting credo possa valere la pena interrompere il circuito a volte vizioso delle riunioni giornaliere – spesso dal “perché” e dall’agenda sconosciuta – con una riflessione ed una proposta operativa di allineamento delle competenze all’interno del proprio team.
Se pensate che prima del covid-19 soltanto in USA si realizzavano più di 50 milioni di meeting al giorno viene facile capire che almeno uno ogni tanto debba ruotare attorno a questa domanda: abbiamo davvero tutte le competenze necessarie per portare a termine il progetto di cui stiamo parlando? E ancor prima: di quali competenze abbiamo bisogno per raggiungere questo obiettivo? Sono presenti nel nostro team? In che modo, a che livello? Sono domande dirette, chiare, agili, eppure fondamentali e spesso tralasciate. Sia che ci troviamo ad un incontro on che offline il processo volto a favorire questo allineamento può risultare infatti tanto semplice quanto efficace. Partiamo con ordine allora.
Disegniamo tre colonne (possiamo usare miro, mural, concept board o altre piattaforme collaborative per lavorare offline) e diamo loro questi nomi:
- Competenza tecnica richiesta
- Competenza soft richiesta
- Livello di competenza richiesta
Invitiamo il team a riflettere non solo sulla tipologia di competenze necessarie per portare avanti il progetto ma anche sul livello che ritengono necessario. L’ideale è che ogni competenza venga descritta brevemente con una o due parole in modo preciso, fattuale, comportamentale. Parlando di soft skills, ad esempio, anziché indicare la classica e generica “comunicazione efficace”, specifichiamo a quale comportamento facciamo riferimento: domande aperte, riformulazioni, richiesta di feedback di comprensione e così via.
Il team passa così in modo agile alla clusterizzazione delle diverse competenze proposte, quindi, alla successiva votazione di ciascuna di esse. Se siamo arrivati a questo punto già il semplice fatto di aver prodotto in modo autonomo e condiviso questa lista rappresenta un passaggio importante per l’intera squadra, responsabile e collaboratori.
Passiamo quindi all’obiettivo della matrice stessa: l’allineamento. Ciascun membro del gruppo è chiamato ad indicare il livello personale di competenza richiesta. Anche qui, idealmente sarebbe opportuno che tutti i partecipanti si scambiassero un feedback in merito ossia che oltre ad una sorta di self assessment vi sia anche un peer assessment molto “trasparente”. Per valutare i livelli possiamo usare varie scale, una delle più comuni è la seguente:
- Esperto – “Posso insegnare ad altri questa competenza”
- Practitioner – “L’ho già messa in pratica”
- Novizio -“Ho solo una vaga idea “
Sia che ci troviamo in una sala meeting reale che virtuale, uniamo a questa auto/etero valutazione anche una dimensione visiva capace di facilitare il processo: aggiungiamo, ad esempio, il simbolo di semaforo verde, arancione, rosso in relazione ai tre livelli di competenza precedentemente individuati. A questo punto il team è già ingaggiato, su due elementi fondamentali:
- Le competenze necessarie per portare avanti con successo il progetto
- La distribuzione “reale” e richiesta delle suddette competenze all’interno del team.
Cosa altro fare, cosa altro manca? Come sempre delle azioni concrete. Proviamo quindi a tradurre in operatività quanto discusso e condiviso finora nel meeting. Prima ancora di passare ai “fatti”,aggiungiamo però un’altra utile colonna, quella relativa all’interesse che ciascun membro nutre verso lo sviluppo e/o facilitazione dello sviluppo nei colleghi delle competenze in oggetto. Condivise anche queste ultime informazioni siamo finalmente pronti per definire delle azioni migliorative concrete.
Riflettere dal vivo o da remoto sul tipo e sul livello di competenze richieste per concludere una data attività – su cui magari da mesi si fanno riunioni – è certamente uno, non certo il solo, modo per favorire l’engagement, il senso di partecipazione, quindi la motivazione e proattività da parte dei membri del team.
Se volete testarne l’efficacia date una occhiata qui dove troverete uno schema da riproporre facilmente sia con carta e penna che su una dashboard online.
Giorgia Pizzuti 
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